como elaborar una bitácora

 Es un cuaderno en el que se reportan los avances y resultados preliminares de un proyecto. En ella se incluyen a detalle, entre otras cosas, las observaciones, ideas, datos, avances y obstáculos en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo para el desarrollo del proyecto escolar. Es una herramienta de apoyo que sigue un orden cronológico de acuerdo al avance del proyecto. La bitácora debe incluir y describir las condiciones exactas bajo las cuales se ha trabajado el proyecto. Nunca se le deben arrancar hojas ni borrar información; si se comete algún error, se debe poner una línea en diagonal para indicarlo, de tal forma que el texto se siga apreciando, puesto que cualquier detalle, incluso un error, puede llegar a ser utilizado posteriormente.

3. ESTRUCTURA 1. Portada 2. Tabla de contenido 3. Relatoría y Procedimientos 4. Bibliografía

4. 1. PORTADA Se elabora en la primera hoja de la libreta; en ella se debe escribir el nombre de la escuela, dirección, nombre del director, el nombre de los miembros del equipo que participan, así como el correo electrónico y números telefónicos (fijo y móvil) para casos de extravío.

5. 2. TABLA DE CONTENIDO: Se va llenando conforme se avanzan las sesiones del CTE, por lo que se recomienda dejar un par de hojas en blanco después de la portada, ya que es el lugar que ocupará la tabla de contenido. Es el índice en el que se registran las sesiones y las actividades comprendidas en la bitácora.

6. 3. RELATORIA Y PROCEDIMIENTOS Esta sección abarca la mayor parte de la bitácora. Aquí el relator deberá plasmar lo ocurrido en el CTE; sin embargo, se deben considerar diferentes apartados (acuerdos y compromisos, observaciones, conclusiones, etc.) con la finalidad de mantener un orden. (Incluir las condiciones bajo las cuales se trabajó, los obstáculos a los que se enfrentaron, información del desarrollo de las actividades y los resultados de la actividad) También se pueden agregar conclusiones, así como esquemas, diagramas o cualquier tipo de información que facilite la comprensión del desarrollo del CTE.

7. 4. BIBIOGRAFIA En éste apartado se deben incluir las referencias consultadas que pueden ser de utilidad para profundizar algunos aspectos que se mencionan a lo largo de la bitácora. Estas pueden ser bibliografía, páginas electrónicas, etc.

8. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UNA BITÁCORA 1. Seleccionar el cuaderno que se utilizará como bitácora; de preferencia, debe ser cosido, de pasta dura y con hojas suficientes. 2. Enumerar todas las hojas del cuaderno a partir de la cuarta hoja. 3. En la primera hoja presentar los datos de la portada. 4. En las siguientes hojas, elaborar la tabla de contenido. 5. Ir llenando la bitácora conforme se van realizando las sesiones del CTE, poniendo en cada uno los elementos mencionados en la sección de estructura. Es muy importante escribir las condiciones bajo las cuales se trabaja (avances y obstáculos) y describir a detalle las observaciones que se hacen. 6. Ir completando progresivamente la tabla de contenido conforme el avance de la bitácora del CTE. 7. Reservar algunas hojas de la parte final de la bitácora para escribir las referencias bibliográficas de utilidad que se van consultando. 8. Ir vinculando las referencias con las partes a las que corresponden por medio de comentarios que indican que hay que revisar la última sección de la bitácora, si se desea profundizar.

Esquema de call center

Atención a cliente 

vídeo

mal servicio a cliente 

buen servicio a cliente 

dialogo de un call center de tercer nivel

juan: buenas tardes me podría ayudar
alex: muy buenas tardes, claro dígame el problema de su PC por favor
juan: lo que pasa es que no prende la pantalla de mi laptop pero su teclado si
alex: hace cuanto compro su pc
juan: hace 2 años
alex: mm... y como sucedió el problema
juan: pues estaba cargando y cuando la encendí ya no prendió la pantalla
alex: pues le mandaremos a un especialista en Mtto. correctivo me da por favor su dirección
juan: Av. juarez S/N San Pablo Ixayoc pregunte por juan todas mías o el caguamo  como en cuanto tiempo llega el técnico
alex: ok esta bien llega en menos de 1 hora
juan: gracias muy amable
alex: de nada estamos para servirle que tenga buena tarde

Diagrama de flujo sobre call center

Niveles de atención a cliente

Las investigaciones recientes sugieren que no solo indicadores KPI (Key Performance Indicators) tiene un mayor impacto en la satisfacción del cliente, sino, por sobre todo,  la efectividad en la resolución en la primera llamada (FCR). De esta manera, según estudios realizados a propósito de la relación con contactos del cliente por la Consultoría de Medición de Calidad de Servicio (SQM), se considera que por cada 1% de mejora en la FCR (First Call Resolution), se obtiene una mejora del 1 % en la satisfacción del cliente.

En un estudio de más de 150 centros de contacto, SQM encontró que los call center que lograron “clase mundial” en satisfacción de clientes tenían un promedio de 86% de efectividad en FCR, mientras que los centros que no estaban en la élite tenían un promedio de FCR de sólo el 67% .

De esta manera, el aumento de la satisfacción del cliente no es el único gran beneficio realizado por los centros de experiencia que permitan alcanzar altos FCR. Estos centros suelen también disfrutan de:

• Menores costes de operación. Un bajo índice FCR engendra un alto número de comunicaciones con mensajes repetidos.

• Reducción de ingresos en situación de riesgo. La investigación de ASQ muestra que si el problema del cliente se resuelve en la primera llamada, sólo el 3 % de los clientes están en riesgo de migrar a la competencia.

• Satisfacción de los empleados. La presión sobre los agentes que deben gestionar y hacer frente a las devoluciones frecuentes de llamada de clientes, a menudo se ven frustrados y con baja moral, brindando de esta suerte un mal servicio al cliente.

• Por el contrario, cuando a los agentes se les da las herramientas y la capacitación que necesitan para lograr una alta FCR, sintiéndose capaces y confiados en la gestión de llamadas, invariablemente el servicio mejora.

Mientras que el FCR ha sido identificado como un KPI crítico para los centros de llamadas, hay dudas todavía en lo que constituye exactamente una “llamada resuelta”.

Algunos centros consideran una llamada resuelta si el agente no tiene necesidad de transferirla. Otros, entienden que una llamada resuelta no implica un trabajo de seguimiento para completarse después de realizada.
Es importante dejar que el cliente sea el mismo el que confirme si su problema se ha resuelto, ya sea a través del tiempo real o vía canales de retroalimentación en tiempo casi real , como encuestas post-llamada IVR , encuestas en línea , encuestas en vivo o encuestas basadas en correo electrónico.

Métricas en el Contact Center

Nivel de servicio/Tiempo de respuesta

Tanto el nivel del servicio como el tiempo de respuesta de la llamada son métricas clásicas, son útiles para la gestión eficaz de los centros de contacto y la experiencia del cliente.
Estas métricas indican cómo es el acceso de los clientes al call center, el número de agentes necesarios para ofrecer un servicio eficiente y cómo es comparativamente el servicio respecto de la competencia.

El nivel del servicio se define como: “X por ciento de las llamadas contestadas en Y cantidad de segundos”, por ejemplo, el 80 % de las llamadas atendidas en 20 segundos.

El tiempo de respuesta (que es el equivalente al nivel de servicio para las transacciones que no tienen que manejar el momento de su llegada) se define como: “100% de las llamadas gestionadas dentro de n días/horas/minutos”, por ejemplo, todas las consultas por correo electrónico de los clientes gestionadas en cuatro horas.

En esencia, los objetivos referidos al nivel de servicio y al tiempo de respuesta señalan los recursos necesarios para alcanzar determinados objetivos.

Estas métricas miden lo bien que se desarrolla el servicio (y por lo tanto, es esencial para la planificación y elaboración de presupuestos). Es la indicación más clara de lo que los clientes experimentan cuando intentan llegar a su centro de contacto.

Al fijar y evaluar los objetivos de nivel de servicio y tiempo de respuesta, lo importante no es sólo qué tan alto son los objetivos determinados, sino también la consistencia del centro para alcanzar tales objetivos cada día.

La accesibilidad es un facilitador, pero no una garantía de la calidad o de la satisfacción del cliente.

La accesibilidad significa que los clientes se están sumando y se manejan de manera eficiente, porque el call center tiene la oportunidad de hacer cumplir su misión de garantizar la satisfacción y lealtad del cliente.

Si la calidad es pobre, cosas tales como la repetición de llamadas, solicitudes innecesarias y la progresividad de quejas, eventualmente conducen el nivel de servicio hacia abajo y frustran a los clientes en general.

Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente es uno de los indicadores más importantes para cualquier call center. Los estudios han revelado una correlación directa entre la crítica y la satisfacción del cliente, lealtad, ingresos corporativos, moral y rendimiento de los agentes.

Todas las compañías son conscientes de la importancia de asegurar la satisfacción del cliente, y afirman tener un fuerte enfoque en las prácticas centradas en el cliente. Pero, no todas son capaces de medir eficientemente la satisfacción del cliente, hay ciertas prácticas y procesos comunes que permiten a los principales call centers mantener un eficaz control sobre lo los gustos de los clientes, en orden a hacer mejoras clave.

La medición de la satisfacción del cliente ha evolucionado más allá de las encuestas (entregadas por correo ordinario hace tiempo y actualmente vía correo electrónico, redes sociales) y entrevistas telefónicas después de la interacción con el cliente.

La tendencia más importante hoy consiste en estudiar las llamadas inmediatamente después de que ocurre la interacción, cuando la experiencia está todavía en la mente del cliente y antes de que los problemas puedan escalar.

La mayoría de los centros de llamada suelen hacer esto a través de encuestas post-llamada basados en campañas de IVR.

Es claro que a las personas que llaman se les hace una serie de preguntas acerca de su interacción con el agente, sus sentimientos acerca de la organización y sus planes de continuar haciendo negocios con la marca. Se les pide que calificaran cada pregunta en una escala numérica (a menudo de 1 a 5) para que el cálculo de la satisfacción del cliente sea más fácil. Muchas encuestas también cuentan con un par de preguntas abiertas sobre información más detallada de los usuarios (medición cualitativa).

Muchas aplicaciones como encuestas IVR avanzados se pueden programar hoy en día para reconocer cuando un cliente le da una calificación general anormalmente baja y enviar una alerta al administrador del call center.

Métricas de rendimiento utilizadas en contact center

El sistema puede capturar (a través de tecnología CTI) la identidad de la persona que llama y vincularla a lagrabación de una llamada en tiempo real para el posterior análisis completo de la interacción y del caso.

Después de revisar las respuestas de la encuesta y de la llamada, el gerente puede llamar rápidamente a los clientes para “reparar el daño” y recuperar la confianza y la lealtad perdida.

Por supuesto, no todos los clientes habrán de ser contactados a través del teléfono, por lo tanto, las encuestas basadas en IVR por sí solas son insuficientes para la medición integral de la satisfacción del cliente.

Los call center más avanzados hoy en día, avanzan hacia formas de medición de la satisfacción basadas en plataformas sociales, como redes sociales, websites, correos electrónicos, etc., con el fin de contactar al cliente en el canal que éste elige para transmitir sus sensaciones respecto de la marca.

Las métricas desarrolladas por el call center deben tener un impacto directo en la experiencia del cliente y no pueden ser simplemente ignoradas.
Por supuesto, no todas las métricas pueden ser completamente centradas en el cliente – costes de operaciones y necesidades del negocio, por ejemplo, que también deben tenerse en cuenta como indicadores-.

Pero es necesario considerar que la mayor parte delas métricas aparentemente objetivos vinculadas a niveles cuantitativos de análisis y operaciones-, obedecen finalmente a un factor centrado en el cliente y en su nivel de satisfacción.

Hacer hincapié en el equilibrio y la visión de las métricas asegurará que la marca mantenga altos índices de satisfacción del cliente y lealtad, al tiempo que permite desarrollar un call center de alto rendimiento.

Métodos de servicio y atención a cliente vía telefónica

Considero que muchas veces se le da a la atención telefónica una relevancia exagerada, hasta el punto de considerar que el centro de recepcionistas telefónicos es la sede del “Servicio al Cliente” de la empresa. En realidad las acciones que puede tomar un recepcionista desde el teléfono son bastante limitadas, en relación a la prestación del servicio. Muchas veces son simplemente una reserva de información que luego debe circular para lograr satisfacer al cliente (resolver un problema, poner en acción un servicio, etc.). Información que, de quedar estancada allí, será muy perjudicial para la percepción de calidad del servicio.

Sin embargo, por otro lado se debe comprender que la atención telefónica tiene gran relevancia en la formación de la imagen de la empresa en la mente del cliente. Es uno de los medios más habituales de contacto en lo que es, por ejemplo, atención de reclamos. Y dado que el cliente, cuando llama por teléfono, no tiene contacto con otra persona, sistema u objeto de la empresa más que el telefonista, éste pasa a ser símbolo de la empresa. Y su atención será juzgada como “la atención de la empresa tal”. Por este motivo hay que darle la importancia debida. No considerar que es “el servicio al cliente”, pero tampoco menospreciar su función, ya que una mala atención telefónica puede ahuyentar muchos clientes.

Entonces te propongo observar los siguientes lineamientos para la atención telefónica, que no se refieren específicamente a las habilidades de comunicación de los telefonistas, sino más bien al sistema que debe soportar este tipo de atención:

• No “colgar” al cliente. Hay varias formas de hacerlo, y es una de las principales causas de su insatisfacción. Una forma es dejarlo esperando mucho tiempo, todos la conocemos. Otra, derivarlo a un número interno en el que no atiende nadie, y que el cliente no tenga alternativa para volver a comunicarse con una persona. Otra es no solicitarle su número telefónico para llamarlo en caso de cortarse la comunicación. Esto último no es común, ni puede implementarse siempre, pero puede ser útil cuando el cliente ha sido transferido a un interno al que no puede volver a llamar en forma directa, sin pasar por un proceso largo.
• Que el telefonista tenga poder de decisión sobre el servicio, o al menos sobre los aspectos más frecuentemente solicitados. Esto es muy importante y puede hacer una gran diferencia. Muchas veces el cliente percibe que llama a un número de atención al cliente, pero lo único que puede hacer es dejar asentado un reclamo, o un mensaje. Pero nunca se resuelve nada allí. Esto sucede muchas veces con servicios de atención telefónica muy desvinculados al servicio principal de la empresa. Es muy diferente, en cambio, cuando al llamar por teléfono se tiene acceso a los mismos empleados que atienden al púbico cuando el cliente se presenta personalmente.
• Contar con la capacidad de atención apropiada a la demanda. Esta es la principal causa de las largas esperas. Pocos telefonistas para muchos llamados. Algo que funciona muy bien para las esperas, que nunca lo he visto en atención telefónica, es comunicar al cliente cuántas personas hay para ser atendidas antes que él y cuántos operadores hay atendiendo las llamadas. Porque lo que genera inquietud en la espera es no saber cuánto más se debe esperar. Tener esta información tranquiliza mucho y permite al cliente decidir si persiste en la espera o la abandona, pero sin perder su tiempo. Es lo que hacemos naturalmente cuando nos enfrentamos a una larga fila. Miramos la longitud de la fila, y miramos cuán rápido avanza. Esto tranquiliza y hace más llevadera la espera.
• Rápida respuesta. ¡No hagas esperar a tu cliente! Es importante contestar el teléfono lo antes posible, intentando que no suene nunca más de tres veces. Si atiende un contestador, informá con quién se han comunicado y de qué forma alternativa se pueden poner en contacto con vos (dejar mensaje, llamar en otro horario, ingresar en página web, etc.).
• Claridad del mensaje. Tanto en un mensaje grabado como en una conversación, recordá que no te ven. Por esta razón todo mensaje debeser preciso: eligiendo las palabras, midiendo la intensidad de la voz, hablando más lento de lo habitual, pronunciando correctamente... es decir, ¡siendo claro!
• Un saludo cortés. Es fundamental iniciar cualquier conversación saludando a la persona que se comunica de forma agradable, con un tono amistoso y cordial. El saludo debe ser una bienvenida que haga sentir cómodo al cliente. No olvides indicar el nombre de la empresa e identificarte dando tu nombre y el cargo o sector, si eso fuese necesario. La fórmula más clásica: "Empresa XX, buenos días, habla YY".
• "¿En qué puedo ayudarlo?"Mostrate dispuesto y servicial. No esperes que sea el cliente el que diga por qué motivo está llamando. Demostrá interés al consultarle o preguntarle a qué se debe su llamado.
• Escucha activa. Dejá de lado cualquier otra tarea que estés realizando. La idea es descubrir qué es lo que desea o necesita el que llama.Involucrate activamente en la conversación. Cuanto más sepas y comprendas de las motivaciones e intereses de tu interlocutor, mejor será tu respuesta.
• Notas rápidas. Tené a tu alcance alguna herramienta que te permita anotar todo lo que consideres relevante (nombres, teléfonos, mensajes). Puede ser alguna aplicación de la computadora, o simplemente papel y lápiz. Te ayudará a resolver la atención y también a mantener un registro de llamadas.
• Espera mínima. ¿Le preguntaste al cliente si puede esperar? Es necesario consultarle si dispone de tiempo. Disculpate si la espera se extiende y consultalo si puede seguir aguardando. La espera en línea debe ser mínima: ¡el cliente se fastidia!
• La "musiquita" Utilizá correctamente las funciones del teléfono o central. Si el cliente decide esperar, la llamada debe colocarse en modo espera. En caso de acompañar la espera con música, evitá las bulliciosas o con letra: son molestas y no se entienden.
• Siempre una respuesta. Pocas cosas son tan frustrantes para un cliente que llama que no encontrar respuestas. Los "llame en otro momento", "inténtelo más tarde" o "no lo puedo ayudar" pueden ahuyentar en forma permanente a cualquiera. Si lo que desea el cliente no lo podés resolver en forma personal, buscá quien pueda. Si el resultado está a tu alcance pero no se puede concretar durante la llamada,  comprometete y establecé un plazo para resolverlo ("El Sr. XX lo llamará durante la tarde", "Dentro de las próximas 72 hs recibirá por mail la cotización", "Puede pasar a buscar su producto a partir de mañana"). Si existen problemas o razones frecuentes de contacto telefónico con clientes puede resultarte el establecer protocolos o guiones pensados de antemano para guiar a quienes realizan los llamados.
• "Gracias por su llamada". Terminá la comunicación con amabilidad, dejando una imagen positiva de la empresa. Que el cliente siempre cuelgue primero; tenés que lograr que corte con la convicción de que intentaste todo lo posible para resolver su consulta o problema.

Si tienes el desafío de la atención telefónica en tu organización, fíjate cuáles de estas acciones pueden hacer más eficiente tu sistema y toma acción cuanto antes.

Espero que te haya sido útil esta información. Si es así, déjame tu comentario en el formulario al pie de este artículo, con tus opiniones, preguntas o algún tema que quieras sugerir para tratar en este sitio. Estaré encantada de leerlo y considerarlo.

¡Muchas gracias!

call center

Un Centro de Llamadas (en inglés: Call Center) es un área donde agentes, asesores, supervisores o ejecutivos, especialmente entrenados, realizan llamadas (llamadas salientes o en inglés, outbound) y/o reciben llamadas (llamadas entrantes o inbound) desde o hacia: clientes (externos o internos), socios comerciales, compañías asociadas u otros.

Un Centro de Contacto (en inglés: Contact Center) es una oficina centralizada usada con el propósito de recibir y transmitir una amplia cantidad de llamadas y pedidos a través del teléfono, los cuales se pueden realizar por canales adicionales al teléfono, tales como fax,correo electrónico, mensajería instantánea, mensajes de texto (SMS) y mensajes multimedia (MMS), entre otros.

Otra definición complementaria: en Call Center o Centro de Llamadas Entrantes (Inbound) o Salientes (Outbound) es una herramienta decomunicación y relación con los Clientes que utiliza el teléfono como medio de comunicación básico gestionado por “personas humanas”¹en conjunto a los recursos humanos, físicos y tecnológicos necesarios y disponibles, basados en metodologías de trabajo y procesos determinados y adecuados, para atender las necesidades y dar servicio a cada “cliente único” con el objeto de atraerlo y fidelizarlo con la organización y permitir su viabilidad.

También son denominados 'Centros de Llamadas' los operados por una compañía proveedora de servicios que se encarga de administrar y proveer soporte y asistencia al consumidor según los productos, servicios o información solicitada. También se realizan llamadas en función de implementar las ventas y cobranzas de las empresas.

Los Centros de Contacto son operados generalmente mediante un amplio espacio de trabajo dispuesto para los agentes o ejecutivos, provisto de estaciones de trabajo que incluyen computadoras, teléfonos, auriculares con micrófonos (headsets) conectados a interruptores telefónicos y una o más estaciones de trabajo pertenecientes a los supervisores del sector.

Estos Centros pueden ser operados independientemente o pueden estar interconectados con otros centros, generalmente conectados a una corporación computarizada.

Cada vez es mayor la implementación de nuevos y mejores portales de voz e información que se vinculan al desarrollo de nuevas tecnologías, favoreciendo la integración de todos los canales comunicacionales del consumidor; mediante la implementación de tecnología Computer Telephony Integration (CTI).

La mayoría de las más reconocidas e importantes empresas usan los Centros de Contacto para interactuar con sus clientes, ya sean empresas de servicio público, firmas de pedidos por catálogo, atención al cliente y soportes operativos varios con relación a empresas de software y hardware. Muchos comercios utilizan los Centros de Contacto incluso para el desarrollo de sus funciones internas a través de los mismos, incluyendo mesa de ayuda y soporte de ventas.

Las tecnologías tradicionales que se ocupan en los Centros de Llamadas son las siguientes:

• Infraestructura telefónica (conmutador, teléfonos, voz sobre IP, diademas o cintillos)
• Infraestructura de datos (computadoras, bases de datos, CRM)
• Distribuidor automático de llamadas entrantes (ACD)
• Sistema de Respuesta Interactiva de Voz (IVR)
• Grabador de llamadas (que muchas veces también graba las pantallas de los agentes)
• Marcador o discador, asistido, progresivo o automático y predictivo; si se trata de un call center de salida.

La inteligencia artificial ha dado lugar a nuevas tecnologías también de reciente adopción, como por ejemplo: el reconocimiento de voz, la síntesis de voz y traducción de voz para datos.

La convergencia de servicios como voz, datos y vídeo, sobre la misma red digital hace necesario el uso de tecnologías de priorización, tales como QoS y catalogación de paquetes, más conocido como Packet Shaping, las cuales garantizan la disponibilidad de los servicios críticos, que no pueden funcionar con tiempos demasiado altos.

Llamadas salientes (outbound)

Los Centros especializados en las llamadas salientes pueden:

• Efectuar sondeos: la recolección de la información es fácil, efectuándose inmediatamente su distribución y tratamiento.
• Superficie de la publicidad para una marca, o incluso de la prospección o la venta a distancia: es allí la sustitución de los buhoneros y de la venta al detalle (de puerta en puerta).
• Televentas: Actividad de venta a través de un ejecutivo de venta especializado y con competencias para vender de forma remota.
• Teleencuestas: Actividad de encuesta telefónica a través de un ejecutivo de tele-encuesta capaz de brindar un rápido relevamiento de información de parte de un cliente.
• Programación de reuniones: Actividad que permite programar reuniones o citas con clientes para ofrecer un producto o servicio que por su complejidad no se puede vender por teléfono y requiere entrevista personal.
• Telecobranzas: Actividad que permite cobrar en sus diversas etapas, mora temprana, mora tardía o mora pre-judicial, proporcionando las alertas necesarias al cliente y ayudándolo en el proceso de regularizar sus pagos para que pueda seguir utilizando el servicio.
• Usualmente un centro de llamadas está formado por gerentes de operaciones y analistas, grupos de capacitación, agentes de calidad, soporte de operaciones, soporte tecnológico, supervisores, team leaders y agentes telefónicos. Generalmente, un supervisor tiene a cargo un grupo de agentes telefónicos. Igualmente existen los especialistas en datos o de suministro de información estadística (data marshall).

  Supervisores

  • Al realizar la gestión del centro de llamadas, el supervisor debe estar capacitado para generar reportes e informes de:
    • Cantidad de llamadas contestadas y rechazadas.
    • Cantidad de llamadas perdidas y desbordadas.
    • Tiempo promedio de espera.
    • Nivel de servicio.
    • Duración de llamadas.
    • Nivel de ocupación de los agentes.
  • Al mismo tiempo debe poder realizar un 'monitoreo en tiempo real' de la cantidad de:
    • Agentes y sus Estados.
    • Llamadas en cola.
    • Líneas telefónicas ocupadas.

ITIL: ¿qué es y para qué sirve?

Éste es un primer artículo de una serie que pretende explicar, desde un punto de vista pragmático, qué es ITIL y para qué puede ser usado en las organizaciones en la actualidad. En esta entrega se cubren algunos temas preliminares  y se revisa un poco de la historia de ITIL.

Introducción

Si usted se dedica a algo relacionado con TI es altamente probable que haya escuchado de ITIL e incluso puede que sea de los afortunados (¿afortunados?) que ya están involucrados en un proyecto de implantación de ITIL.

ITIL está de moda en el mundo, todos hablan, bien o mal según les haya ido, de ITIL. En las revistas de auditoría ITIL, en las revistas de seguridad ITIL, por todos lados ITIL… pero, ¿qué es ITIL y para qué sirve? En esta serie de artículos trataré de dar respuesta a las preguntas anteriores, de tal manera que los lectores hagan un mejor uso de ITIL en sus organizaciones, sacándole el mejor provecho y sin pedirle que haga cosas que no sabe o no puede hacer.

Una aclaración importante: no pretendo hacer una revisión técnica con detalle de ITIL en cualquiera de sus versiones, así que si está buscando capacitación  o profundización de sus conocimientos en ese sentido, este no es el texto adecuado (en una serie posterior de artículos prometo revisar la versión 2, la versión 3 y las diferencias entre ambas). La idea aquí es entender “la filosofía” de ITIL y dar algunas ideas de cómo, cuándo y por qué aplicarlo en la vida real. Así pues, emplearé la versión 2 para desarrollar mis ideas, aunque todos los conceptos aplican de igual manera si usted está pensando en la versión 3.

Dos temas preliminares

Antes de entrar en materia, es preciso hablar de dos temas relevantes y muy relacionados con ITIL:

1. Administración de servicios de TI.

2. Administración por procesos.

¿Por qué es necesario? Fácil, porque algunas de las premisas básicas de ITIL descansan en esos temas y, por lo tanto, entender ITIL implica, inevitablemente, entenderlos.

¿Qué es eso de administración de servicios de TI? Veamos: si reconocemos la creciente dependencia en las áreas de TI para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, entonces esta dependencia implica una mayor calidad de los servicios de TI. Por ello, la calidad debe alinearse a los objetivos de negocio y a las necesidades de los usuarios, lo que nos lleva a un cambio de paradigma: las áreas de TI deben cambiar su visión de administradores de dispositivos a administradores de servicios de TI.

Tradicionalmente al preguntarle a alguien de TI “¿a qué te dedicas?”, estamos acostumbrados a escuchar respuestas como “soy administrador de firewalls”, “soy administrador de servidores”, etc., pero, ¿cuál es el problema con ello? Si lo pensamos bien, los usuarios no piensan, como dicen los técnicos, en “cajas”. Ellos pueden incluso no saber, ni les importa, qué es o para qué sirve un firewall, un switch, un router, etcétera. Lo que los usuarios quieren es hacer uso de ciertos servicios, los famosos servicios de TI, como el correo electrónico, el acceso a Internet, el servicio de impresión, etcétera.

Es precisamente esta dicotomía entre un área de TI y sus usuarios la que puede causar en muchas ocasiones que sus opiniones sean diametralmente opuestas en cuanto a lo que la primera ofrece: mientras que los técnicos se enfocan en “administrar cajas”, sin darse cuenta que las relaciones entre ellas son relevantes, los usuarios lo que ven son servicios, los cuales se proporcionan a través de todo un conjunto de cajas diferentes, por lo que una falla o deficiencia en una de ellas se propaga por todo el sistema. Es así como, por ejemplo, llegamos a ver reportes de TI que presumen de 99.9999% de disponibilidad en el firewall de acceso a Internet, mientras que los usuarios se quejan de que el servicio de acceso a Internet es muy malo por lento, intermitente, o por otras razones.

¿Cuál es el meollo del asunto? Precisamente está en que un servicio de TI es entregado a los usuarios mediante un conjunto de cajas (tecnología), personas que manejan las cajas (gente) e instructivos y relaciones entre ellos (procesos). Es por ello que el área de TI debe entender que lo que administra y da a sus usuarios son servicios de TI, no dispositivos. El reto es lograr la integración eficiente de gente, procesos y tecnología para una mejor administración de los servicios de TI, optimizando el uso de los recursos y mejorando constantemente los niveles de servicio.

 

Figura 1.

Administración de servicios de TI: integrando gente, procesos y tecnología

¿Y qué es la administración por procesos? Para facilitar la explicación, un poco de historia: tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado con base en departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente (por ejemplo, Dirección de Finanzas, Dirección de Producción, Dirección de Ventas y Dirección de Sistemas), con organigramas muy jerárquicos divididos en múltiples niveles. Normalmente este tipo de organizaciones adolece de dos grandes problemas:

1. La comunicación “oficial” fluye verticalmente y puede ser muy lenta. Incluso a veces propicia el conocido juego del “teléfono descompuesto”. Por ejemplo, dos operarios de áreas distintas que requieren de un acuerdo oficial deben “subir” por el organigrama hasta la rama común, pasando por todos los niveles del mismo (operador A –> supervisor de A–> coordinador de A –> gerente de A -> director de A -> director de B ->  gerente de B -> coordinador de B -> supervisor de B -> operador B).
2. Se crean “cotos de poder” e “islas ideológicas” que nada tienen que ver con la satisfacción de las necesidades del cliente final. Algunos ejemplos: El director de cierta área defiende a capa y espada sus privilegios y, en muchas ocasiones, más que colaborador de otros directores es un enemigo de ellos, y ellos de él. La gente de Finanzas sólo ve a la empresa desde su punto de vista (estados financieros, costos, gastos, etc.) y no considera otras variables y otros puntos de vista como satisfacción del cliente, clima laboral, etcétera.

Sin embargo, en la vida diaria de la organización lo que se tiene son procesos que fluyen horizontalmente, atravesando los organigramas jerárquicos.

Es por ello que surge la administración por procesos, que percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. La administración por procesos coexiste con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción; determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos; y hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y de sus debilidades.

Así mismo da la forma en que la organización administra y mejora continuamente los procesos de negocio para lograr sus objetivos y crear valor para sus accionistas, clientes y colaboradores. Al final, lo que la administración de procesos intenta cambiar es: ir de una organización orientada a productos (en la que existen procesos no coordinados ni administrados), por una organización que administra sus procesos en ciclos de mejora continua mediante el famoso ciclo de “plan-do-check-act” o PDCA, por sus siglas en inglés.

Historia de ITIL

Pues bien, parece que ya es hora de entrar en materia.  Empecemos como los clásicos con una definición:

ITIL (IT Infrastructure Library, biblioteca de infraestructura de TI) = Marco de referencia que describe un conjunto de mejores prácticas y recomendaciones para la administración de servicios de TI, con un enfoque de administración de procesos.

¿Suena bien no? Pero para qué sirve y cómo se usa, eso es harina de otro costal y es lo que trataré de explicar en esta serie de artículos, pero antes veamos un poco de sus antecedentes: en 1987 la CCTA, un organismo del gobierno británico (ahora llamado la OGC) inició un proyecto llamado GITIMM (Government IT Infrastructure Management Method), en el cual involucraron a varias firmas de consultoría para investigar y documentar las mejores prácticas para planear y operar la infraestructura de TI.  Poco después, conforme el proyecto evolucionaba de administración de infraestructura a administración de servicios de TI, se le cambió el nombre a ITIL.

Como marco de referencia, ITIL se creó como un modelo para la administración de servicios de TI e incluye información sobre las metas, las actividades generales, las entradas y las salidas de los procesos que se pueden incorporar a las áreas de TI.

Desde sus inicios ITIL fue puesta a disposición del público en forma de un conjunto de libros, de ahí su nombre, para que las organizaciones de todo el mundo pudieran adoptarlo. La primera versión consistía de 10 libros principales que cubrían dos grandes temas: “Soporte al servicio” y  “Entrega del servicio”, amén de una serie de libros complementarios que cubrían temas tan disímbolos como la administración de la continuidad o cuestiones relacionadas con cableado. Posteriormente, en 2001 se hizo una reestructura importante que reunió los 19 libros principales en sólo 2, mientras que otros temas siguieron en libros separados, dando así un total de 7 libros para la segunda versión de ITIL:

• Soporte al servicio (1).
• Entrega del servicio (2).
• Administración de la seguridad (3).
• Administración de la infraestructura ICT (4).
• Administración de las aplicaciones (5).
• La perspectiva del negocio (6).
• Planeación para implantar la administración de servicios (7).

Precisamente con la versión 2, a mediados de los años 90, ITIL fue reconocido como un “estándar de facto” para la administración de servicios de TI, el cual, como siempre, tuvo que seguir evolucionando para considerar las nuevas escuelas de pensamiento y alinearse mejor a otros estándares, metodologías y mejores prácticas, lo que llevó en 2007 a la liberación de la versión 3 de ITIL.

ITIL V3 sólo consta de cinco libros, que están estructurados en torno al ciclo de vida del servicio:

• Estrategia de servicios.
• Diseño de servicios
• Transición de servicios.
• Operación de servicios.
• Mejora continua de servicios.

Esta nueva estructura organiza los procesos de ITIL V2 con contenido y procesos adicionales encaminados a una mejor administración del periodo de vida de los servicios de TI. Partiendo de esta observación, podemos afirmar que la V3 refuerza el foco en los servicios de TI, sin dejar de lado los procesos, pero haciendo patente que aunque los procesos son importantes son secundarios y sólo existen para planificar, entregar y dar soporte a los servicios.

Continuará…

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hacevedoj@scitum.com.mx

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Recuadro 1. Definiendo “las mejores prácticas”

Aunque existen diversas definiciones, para efectos prácticos podemos decir que las “mejores prácticas” son un conjunto de prácticas que alguien obtiene analizando y estudiando qué hacen y qué no hacen los mejores exponentes de un tema en particular. La idea es que al terminar el análisis se tendrá un conjunto de prácticas comunes a todos aquellos que están a la vanguardia, y es precisamente ese conjunto el que se recopila y se lanza como “las mejores prácticas” para un tema dado.

Así pues, las mejores prácticas no tienen un fundamento matemático o analítico puro, simplemente son obtenidas del mundo real y representan lo que “parece ser lo mejor” hasta el momento. Como tales, las mejores prácticas pueden cambiar con el transcurso del tiempo y, lo que también es muy importante, ser muy cuidadoso al establecerlas para no llegar a conclusiones erradas o ilógicas que lleven a unas “mejores prácticas” absurdas.

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Recuadro 2. Certificaciones en ITIL

Dado que ITIL no es un estándar, es importante comprender que una empresa no puede certificarse en ITIL. Lo más que puede obtenerse es una especie de diagnóstico en el que alguna empresa de consultoría puede opinar que, desde su punto de vista, cierta organización “está alineada” con ITIL. Las únicas certificaciones disponibles actualmente son para personas, que de esta manera reciben un aval sobre sus conocimientos de parte de los organismos que desarrollan ITIL.

En ITIL V2 existen tres niveles de certificación:

1. Foundations. Diseñada para asegurar el entendimiento de los principios, la terminología y el contenido de los libros de Administración del servicio (Soporte de servicios y Entrega de servicios).
2. Practitioner. Enfocada a aquellos responsables de diseñar e implantar los procesos de Administración del servicio en una organización. Existen varias certificaciones, de acuerdo a las diversas áreas cubiertas en la administración de servicios según ITIL:
   • 5 Practitioners de soporte de servicios (administración de cambios, administración de configuraciones, administración de problemas, administración de liberaciones, administración de incidentes y mesa de ayuda).
   • 5 Practitioners de entrega de servicios (administración de la disponibilidad, administración de la capacidad, administración financiera de TI, administración de la continuidad de servicios de TI, y administración de niveles de servicio).
   • 4 Practitioners combinados (mesa de ayuda, administración de incidentes y de problemas -IPSR-, administración de cambios, configuración y liberaciones -IPRC-, administración financiera y de niveles de servicio -IPAD-, y administración de disponibilidad, de capacidad y de continuidad de servicios de TI -IPPI-).
3.  Service Manager. Destinada a consultores y administradores que deben tener conocimientos profundos de todos los temas relacionados con la administración de servicios de TI de acuerdo a ITIL V2.

Por su parte, ITIL V3 considera cuatro niveles de certificación:

1. Foundations. Asegura el entendimiento de los principios, la terminología y el contenido de los procesos y funciones considerados en ITIL V3.
2. Nivel intermedio. Diseñada para reforzar las habilidades para analizar y aplicar los conceptos de ITIL. Es análoga a la certificación Practitioner de V2, por lo que existen varias opciones:
   • 5 de ciclo de vida de los servicios (estrategia de servicios, diseño de servicios, transición de servicios,  operación de servicios y mejora continua de servicios).
   • 4 de Capacidad (Soporte y análisis operacional -OS&A-, oferta y acuerdos de servicios -SO&A-, liberación, control y validación -RC&V- y planeación, protección y optimización -PP&O-).
3.  ITIL Expert. Destinada a aquellos que requieren consolidar el conocimiento obtenido en los niveles de certificación anteriores.
4. ITIL Master. Es el nivel máximo de certificación en V3 y se enfoca en asegurar la habilidad para analizar y aplicar los conceptos de ITIL en nuevas áreas. Aún está en desarrollo.                                                                                                                                                                                                                                                                   Desarrollada a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL®) se ha convertido en el estándar mundial de de facto en la Gestión de Servicios Informáticos. Iniciado como una guía para el gobierno de UK, la estructura base ha demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través de su adopción por innumerables compañías como base para consulta, educación y soporte de herramientas de software. Hoy, ITIL® es conocido y utilizado mundialmente. Pertenece a la OGC, pero es de libre utilización.
   ITIL® fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente. A través de los años, el énfasis pasó de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones TI a la gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces nombrada como un sistema de información) sólo contribuye a realizar los objetivos corporativos si el sistema está a disposición de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones necesarias, es soportado por los procesos de mantenimiento y operaciones.

   A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u obtención). De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI se convierten en esenciales para el éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros. En todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable.

   

   ITIL® fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos libros centrales fueron más tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una numerosa variedad de temas, desde el cableado hasta la gestión de la continuidad del negocio. A partir del año 2000, se acometió una revisión de la biblioteca. En esta revisión, ITIL® ha sido reestructurado para hacer más simple el acceder a la información necesaria para administrar sus servicios. Los libros centrales se han agrupado en dos, cubriendo las áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y mejorar la navegación. El material ha sido también actualizado y revisado para un enfoque conciso y claro.
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